柳傳志的創業故事：中年奇跡（一）
　　
　　柳傳志是一個創業的傳奇。這個傳奇的意義，不僅僅在于他領導聯想由11個人20萬元資金的小公司成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創業的青年人來說，是一種激勵。這個傳奇讓每一個創業青年都可以懷有這樣一個希望——“如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣地成功。”柳傳志以其親身經歷告訴青年人，創業成功所必需的要素其實并不多。“十五大”鼓勵多種所有制并存的前提，也使柳傳志樂觀地認為：“今后一個時期會涌現大量的創業者，因為創業的難度大大降低了。”
　　
　　40創業
　　
　　柳傳志走上創業之路，是因為“憋得不行”，“我們這個年齡的人，大學畢業正趕上‘**’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常憤懣。”“突然來了個機會，特別想做事。科學院有些公司的總經理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領導硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳傳志非要從頭開始的時候，已經整整40歲了。創業之前，柳傳志在科學院計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳志不太愿意提那段經歷，因為“雖然也連續得過好幾個獎，但做完以后，卻什么用都沒有，一點價值都沒有。只是到最后，1980年，我們做了一個雙密度磁帶記錄器，送到陜西省一個飛機試飛研究所，用了起來。我們心里特別高興。但就在這時候，我們開始接觸國外的東西，發現自己所做的東西，和國外差得太遠。這使得我堅決地想跳出來。”1984年，科學院辦科技展覽，趙紫陽沒有到會，科學院對此議論紛紛。柳傳志也琢磨為什么趙紫陽不來看？“我覺得不來的道理是，趙紫陽更重視應用研究，更重視技術轉變為現實的生產力。但應用研究怎么能夠推廣變成產品，我當時也想不好該怎么走，但研究所的路，肯定行不通。”柳傳志領頭辦公司的背景是，當時，中關村街上嘩啦一下辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器，驗一天收入三四十元。當時計算所一個月的獎金也就三十多元，這對計算所正常的科研沖擊很大。面對于此，計算所所長曾茂朝想：能不能計算所自己辦個公司，積累點錢，上繳給所里，解決所里急需的實際困難。柳傳志以往表現出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。
　　
　　至于想沒想過失敗，柳傳志說，“當時的情況已經是最糟了，還能怎么糟？我真的去做一個一般的干部，我相信我也能做得好。我會分析，要升遷，到底是做事重要？還是做關系重要？”
　　
　　立意高遠
　　
　　1984年，“兩通兩海”已經挺立在中關村，而柳傳志的名字卻像今天中關村眾多小公司老板的名字一樣，普通得讓人容易忘記。但14年后的今天，是柳傳志成了大事，是聯想成了民族計算機產業的象征。而當年笑傲江湖的英雄，風流卻被雨打風吹去。柳傳志把這個鮮明的對照歸結為創業之初是否立意高遠。“立意高，才可能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。當時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文；二是拿平價外匯；三是走私。拿到批文后，一臺XT機器能賣4萬多元。”“而我們不想這樣做。1987、1988年的時候，公司高層就此發生過一次討論。（創業 m.taiks.com）我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣——總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重復的事情，但是每個公司都賺錢。我原本并沒有強調‘大船結構’，當時提出‘大船結構’是為了反對‘小船大家漂’。”柳傳志對立意高低有一個比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，里面沒什么餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎么做也要合適。”柳傳志認為，同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。
　　
　　領導
　　
　　僅僅仰仗職權對下屬施加影響的領導終將成為過去。真正的領導必將對應著一批心甘情愿的追隨者。沒有追隨者的領導，除去職位威嚴的外殼和驅使手下所犯下的錯誤以外，所剩下的無非是用一官半職吊吊別人的胃口。不可否認，一官半職也能吸引不少追隨者，但這屬于官僚機制中的權術范疇，不在我們討論的企業領導行為之列。確立領導地位其實就是爭取追隨者。
　　
　　柳傳志爭取追隨者的方法很簡單——取信于下屬。柳傳志的能耐在于始終有辦法讓下屬相信，跟著柳傳志干聯想一定能成功。這個“信”字很重要。“信”了，才會一呼百應，團結進取；“信”了，才會百折不撓，勇往直前；“信”了，才會令行禁止，服從大局。領導人爭取追隨者有兩個關鍵步驟：一是，要使追隨者相信將要為之奮斗的事件有意義；二是，要使追隨者相信，這個領導人有能力帶領他們完成此項事業。
　　
　　現代領導理論認為：領導是一個有時間性的過程，不是一個終生制的職位。意思是說，領導是對某個事件的領導，當這個事件完成以后，此次領導行為也隨之結束。這以后，如果你還想做領導，那么，你就必須為下一個事件重新爭取追隨者。柳傳志之所以能執掌聯想帥印14年，和他立意高遠、總能為聯想提出新的發展目標有著直接的聯系。因為柳傳志和柳傳志的追隨者們始終認為，聯想的遠大事業尚未完成，所以，柳傳志的領導行為也不會結束。柳傳志強調立意，是因為他明白，公司發展進程中，肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不松懈，才能激勵自己不斷前進；其次，如果立意不高，就必須不停地提出新的、更高的目標，那么，稍有成功就會輕易滿足；第三，立意高了，自然會明白最終目的是什么，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。
　　
　　看看柳傳志的最新立意——“2000年做到30億美元，我是有把握的，這話等于像立了軍令狀，說出去一定要做到。100億美元的目標，我只是提了一個朦朧的目標，到今天我也沒有把它說實，因為從30億美元到100億美元，是多大的一個飛躍？2000年以后，世界計算機產業又發生什么樣的變化？現在還不是看得很清楚。另外，到了100億以后是不是還不夠進500強，那時候是不是門坎又高了呢？這些都是未知數，但我們是沖著500強去的，堅決要向世界500強目標挺進，也許在我的手里實現不了，但是到了楊元慶、郭為手上非實現不可。”
　　
　　“在R＆D(中文譯意)方面，我們要向核心技術挺進，我的做法是把面拓寬，技術砸實，一層一層往上去壘，而不是立一桿子，立得挺高，風一吹，桿子就倒了。我們已經吃過這個虧，我們做激光打印機的時候，是針對著HP某個型號做的，做完了以后，HP新型號又推出來了，立刻把你砸在這兒了。但是，如果你有很強的R＆D前瞻能力，有很好的制造業基礎和銷售基礎，情況就會好得多。”
　　
　　建班子，定戰略，帶隊伍
　　
　　柳傳志認為，自己能夠成功的第二個原因是他掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”為主要內容的“管理三要素”。建班子的主要內容是：“一把手是有戰斗力的班子的核心，第一把手應該具備什么條件，應該如何進行自身修養？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎么辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統一的、有戰斗力的班子，什么定戰略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。”
　　
　　定戰略的主要內容是：1確定長遠目標；2決定大致分幾個階段；3當前的目標是什么；4選什么道路到達；5行進中要不要調整方向。帶隊伍的主要內容是：“兵會打仗嗎？兵有積極性嗎？要讓他們學會炸碉堡。事業部體制、艦隊模式是不是能調動人的積極性？規章制度定得是不是合理？另外包括激勵方式、培訓和發現人材、企業文化等等。”
　　
　　柳傳志現在要做的是盡量使管理科學化，能實施。他已經意識