在逆境中，史玉柱和馬云所選擇的追隨者們展現了不屈不撓的精神，他們是公司最堅不可摧的支撐。史玉柱創業初期曾經面臨過巨大的困難，身邊的人連工資都拿不到，但他的4個忠實追隨者——陳國、費擁軍、劉偉和程晨，從未離開過他。在馬云領導阿里巴巴時，他也一樣有著18名員工共同奮斗，最終實現了企業夢想。

這兩位領導者的凝聚力正是他們成功的一個關鍵因素之一。他們采用極端管理方式，以激勵員工前進。在腦白金戰役期間，員工們工作得異常勤奮，加班加點，而史玉柱則會突然給予獎金，這種做法讓員工感受到了強烈的情感聯系。

孔雀型的領導風格使他們能夠以個人魅力吸引人，并且樹立威信。無論外界如何看待，無司陷入多么艱難的情況，他們始終保持對這些領導者的信任。這份信任源于對彼此的情誼和義氣，如當陳國發生車禍時，史玉柱即刻返回上海，為他辦后事，并每年清明祭掃。

對于高層使用車輛，只允許SUV，這顯示了對團隊成員的一致性。費擁軍說起跟隨多年的理由，用的是“親情”一詞，他們相信這一點，在公司財務困難時，程晨甚至從家借錢援助史玉柱。

對于阿里巴巴來說，有一種煽動性的力量，讓18名核心成員相信總有一天會取得勝利。當戴珊談到跟隨馬云的時候，她說：“你在他眼中看到的是自信，我一定能贏出的信心。你跟著他，就充滿活力。”同樣地，當劉偉評價史玉珠時，也用了一樣的詞匯：“在你絕望的時候能讓你看到希望，你可以跟著走。”

這兩位領導人的特征之一就是提出大家認同并實施有效激勵手段。馬云從創業之初就宣稱阿里巴巴將成為電子商務行業最偉大的公司，他鼓舞部下相信，一旦上市，將獲得更多。而盡管當時條件艱苦，有人抱怨寧愿不要期權而多發一些工資，馬云仍然堅持自己的方案，即稀釋股份給予員工期權。

盡管兩人都是孔雀型，但關系處理上的差異也很明顯。馬云與他的18羅漢建立師生、朋友或伙伴關系，而史玉柱則是建立追隨者關系。他放權給部下，同時也親自參與關鍵環節的事務。他決定今后身邊的人只能是追隨者，不再是合作者，因為曾經2名員工與他爭執利潤分配及股份分配問題之后，他決定改變策略。此后，對于子公司共股的問題，他總是自己控制母公司。而對手下的戰術人才更為重視而非戰略人才。

在人才運用方面，馬云看重職業經理人和空降兵，而不是內部人士。他提出了一個愿景，并使用有效的手段去激勵人們。在《贏在中國》中，他說：“今天我們的阿里巴巴，我們不希望用精英團隊。如果只是精英們在一起肯定做不好事情。我們都是平凡的人，在一起做一些不平凡的事，這就是團隊精神。”

相比之下，史玉柱則更加注重內部人員，是那些經歷過生死考驗的人。這一點體現在巨人集團期間，當方正派出一位高管來強化管理結果卻出現混亂的情況之后。他認為5年時間足以觀察一個人是否具備德行，而且包括已經熟悉多年的老友。他還提供5年期權作為回報，使得待遇和價值實現成為留住人才的關鍵因素之一。在一次專訪中，他思考如何使企業成為百年老店以及最大限度地發揮人的主觀能動性，并為招聘研發策劃總監職位開出了1000萬元年薪的大額獎金。

最后，無論是在挑選保姆還是區域營銷隊伍中的收入分配方法，都體現了他們各自獨到的管理智慧。不僅如此，他們還深知骨干層次管理至關重要，因為這是整個組織穩定的基礎。一句話，可以概括這種理念：只有平凡之輩攜手合作才能創造出非凡成就，這便是他們所傳遞的一種團隊精神。