無論是在何種困境中，史玉柱和馬云都只會(huì)選擇堅(jiān)持：史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，他身邊的人連工資都拿不著。但是，有4個(gè)人始終不離不棄，他們后來被稱為“四大火”：陳國、費(fèi)擁軍、劉偉和程晨。馬云創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，那50萬元是18名員工一起湊出來的，9年過去了，這18個(gè)人中有做到總裁級(jí)別的孫彤宇，也有還是經(jīng)理的麻長煒，但沒有任何一個(gè)人離開了阿里巴巴。

這種極端的凝聚力正是史玉柱與馬云共有的特征之一。他們使用著極端的管理方式。在腦白金戰(zhàn)役時(shí)，員工們工作加班狂熱，而史玉柱經(jīng)常在員工加班時(shí)就發(fā)上幾千元獎(jiǎng)金。在外界如何誤解，無司陷入困境之下，追隨的人始終沒有放棄對(duì)他們信心。

對(duì)于一些人來說，史玉柱帶著邪氣，在劉偉等內(nèi)部人看來，他是個(gè)重情重義的人。5年前，當(dāng)陳國車禍時(shí)，史玉洲連夜從蘭州飛回上海，全公司停掉業(yè)務(wù)辦后事。此后每年清明，他都會(huì)帶著公司高層去祭奠。他對(duì)高層用車，只用SUV，并禁止在上海以外的地方自駕車。而跟他一起爬過珠穆朗瑪峰的是費(fèi)擁軍，說起多年的理由，用的是“親情”一詞。他們相信這一點(diǎn)，在公司財(cái)務(wù)困難時(shí)刻，程晨甚至?xí)募依锝桢X援助史玉宙。

對(duì)于阿里巴巴的18個(gè)核心成員來說，無論什么時(shí)候看到馬云，都能看到自信，是一種能夠贏得勝利信心。你跟他在一起，就充滿活力。而當(dāng)你絕望的時(shí)候，他能讓你看到希望，讓你跟隨走。這正是領(lǐng)導(dǎo)力的核心特征：提出大家都認(rèn)同愿景，并使用有效激勵(lì)手段。

盡管同為孔雀型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在關(guān)系處理上，他們還是有所不同。馬云與他的部將更多是一種師生、朋友伙伴關(guān)系，而不是追隨者關(guān)系。他提出愿景，讓業(yè)務(wù)和管理放手給部將去做。而對(duì)實(shí)操擅長的人，與其部將則是一種追隨者關(guān)系。他也充分放權(quán)，不管是在商業(yè)成敗關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都親歷而為，從而建立了一股強(qiáng)大的凝聚力。

空降兵與內(nèi)部人才，對(duì)于人才使用上，看待職業(yè)經(jīng)理人的重要性，以及空降兵一樣重要。在創(chuàng)業(yè)第一天，他就說，你們只能做排長、連長，我另請(qǐng)高人。而IPO之后，最多獲得股份的是11個(gè)月前才加入百安居空降來的CEO衛(wèi)哲，而不是跟隨8年的18個(gè)核心成員。

然而，對(duì)于內(nèi)部人才來說，比如陳國或費(fèi)擁軍這樣的骨干團(tuán)隊(duì)，更受尊敬。在巨人集團(tuán)倒閉之前，她們拼命地工作，沒有得到應(yīng)有的回報(bào)。她們相信，一天公司會(huì)給她們帶來房子作為回報(bào)。當(dāng)區(qū)域營銷隊(duì)伍其他人的收入來自每箱產(chǎn)品銷售的一小部分百分比時(shí)，她們?nèi)匀槐３种艺\，不甘心付出的結(jié)果只是失望的地回報(bào)。這正體現(xiàn)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)精神，即平凡之輩共同完成非凡的事業(yè)。